四海图库看图区85期

独家:2005经理人薪酬大调查(图表)www.46258.com

发布日期:2019-11-04 点击数:

  2005年,除了神六、超级女声、禽流感、松花江水污染事件等几个关键词外,中国社会总体上还算平静。除了受宏观调控的房地产业、受价格战笼罩的汽车业外,中国经济还在高速发展,从各机构的预测结果看,2005年经济增长率的预测值仍达9%~9.5%。体现在2005年的薪酬市场,“盘整”可以说是2005年中国薪酬变化最重要的关键词。太和顾问薪酬调查数据显示,从薪酬水平上看,2005年市场薪酬上涨幅度略低于年初预计的水平,平均达到7.8%。但是在薪酬构成方面略有调整,变动收入在各级别员工的薪酬构成比例中均有一定上升。盘整不仅表现在薪酬水平和薪酬结构上,更主要是表现在不同行业、不同地区间的薪酬差别上。在2005年度,行业间的薪酬差距进一步明显。在一些行业的薪酬大踏步向上增长的同时,一些传统行业却显得活力不足,仍在原地踏步。而在宏观调控和国际经济环境的影响下,房地产、汽车等一些行业的薪酬增长速度远远低于预期。

  从区域薪酬水平上看,由于区域经济板块的进一步清晰,不同地域间的薪酬差距仍然有加大的趋势。金融、高科技制造等行业成为以上海为中心的长三角经济圈的核心行业,华东地区的薪酬也因此成为各个区域中的佼佼者,相对而言,由于东北、西南等地区的产业相对较为传统,从业者的薪酬水平也就相对较低。不过随着东北地区产业结构的调整,该地区的薪酬增长速度有望在今后三年有所突破。

  太和顾问研发中心高级顾问金可冶指出,2005年薪酬调查过程中我们发现的最大的亮点是“二类城市”,随着北京、上海、广州、深圳四个“一类城市”中薪酬水平的连年提高,不少企业已经渐渐将自己的发展重点锁定在这些城市周边的“二类城市”,大连、苏州、杭州、无锡、宁波、福州、佛山、东莞等地开始升温,作为西部开发基地的武汉、重庆、成都也开始引起投资者的关注。其中既包括企业为了降低运营成本的主动迁移,也包括企业为了规避宏观调控带来的风险的被动迁移。但是无论如何,“二类城市”已经不再是昨天的“副班长”了,它们的发展速度已经远远超过了原来的“大哥”们。

  出于控制成本的需要,IBM、惠普等跨国企业纷纷把成本中心向大连等二类城市转移,如研发中心、呼叫中心等落户大连。由于产业结构调整,上海的制造业也在向苏州、杭州等周边地区扩散。可以说,苏州、杭州和大连又是二类城市中最耀眼的薪酬明星。

  金融、高科技、房地产、汽车和能源化工仍然成为今年薪酬大盘中的“蓝筹股”。这几个行业中总监级(职位等级15)以上员工的薪酬水平,大多超过了20万元。这一数字普遍超过市场平均水平40%以上,相对于一些水平较低的行业,甚至达到了两倍以上。

  在这些行业中,其中金融行业又显得格外突出,高级总监(职位等级19)在金融领域中,薪酬可以超过50万元,成为高“薪”行业中的领先者。

  在整体薪酬市场小幅上涨的同时,也有一些行业以其卓越的表现,在市场中起到领涨的作用,行业中的薪酬增长率远远超过市场的平均水平。快速消费品、医药和销售代理就是这样的“潜力股”。消费品和医药两个行业最近三年薪酬增长速度在明显加快。就快速消费品行业看,高层员工(19级)的薪酬增长率从17.6%(2003到2004年度增长率)增加到26.9%(2004到2005年度增长率);医药行业的变化更为明显,2005年度的薪酬增长率已经接近40%。

  为追求低成本运作,很多企业往往在企业运行中不重视人力资源的使用环境,不重视员工的感受。这样的企业尽管可能薪酬绝对值很高,但是依然要面对高过警戒线的员工流失率。在很多员工流动的案例中,员工都会向着所谓“最佳雇主”这样的企业流动。很多员工认为在一个公司工作的基础是能够得到公司对人的关怀与尊重。可见作为一种资源,人力资源在使用过程中对环境的要求不会比其他资源更低。

  福利代表着一个公司对员工的关心和重视。福利不同于现金,现金代表着企业对于工作本身和对于员工工作表现的评价,而福利则更多代表了公司对于员工生活和工作中所产生的需求的考虑。制定福利是一个细致而充满关怀色彩的过程。一个好的福利计划能让每一个员工感觉到来源于公司的温暖。在住房、交通、通讯、膳食、度假、培训等方面的福利政策,往往比直接的现金更有助于员工了解公司的企业文化。薪酬承担着公司与员工沟通桥梁的作用,而福利计划则是这种沟通中最有利于人员保留和在企业长期发展的环节。“福利成就最佳雇主”观念受到普遍接受,2005,也是中国企业大大提高对福利重视度和对现金至上主义进行大反思的一年。 太和顾问在调查中发现,根据员工的年龄、婚姻状况、家庭结构等,结合他们的需求是购房、购车,还是养老、长期出差等不同情况,提供组合自选的菜单式福利计划,是不少优秀企业以人为本提升企业人才竞争力的重要举措。

  据预测,2006年国民经济比上年有所回落,但仍然将继续较快增长,增幅在8.7%~9.2%之间。

  太和顾问预测,在众多利好因素的影响下,2006年的薪酬将仍然保持较高的增长水平,增长水平会和2005年持平或略有上升,平均水平应该在7.8%~8.5%之间。在这一过程中,IT高科技和金融行业仍然将成为拉动市场向上的主要动力。

  从地域上看,以金融和先进制造业为核心的长三角经济区会对薪酬的增长起到更大作用。同时,“二类城市”的崛起,也会对薪酬水平的总体上升起到相当积极的作用。

  从薪酬构成上看,科学的薪酬支付理念已经为更多的企业接受,企业薪酬管理日趋规范,长期激励、弹性福利等能够更为积极地进行保留和激励的政策将会得到更为广泛的应用。

  ● 互联网行业。在互联网泡沫破灭以后,这个行业一度陷入消沉,但是,通过创新产品、服务组合,互联网业迎来新的利润上升空间,随着互联网盈利模式的形成,SP、游戏等行业的兴起,互联网业在重生后又一次得到了迅速发展的机会,这一行业的薪酬也会水涨船高。

  ● 银行、保险行业。尽管大盘一路下挫,但是金融行业的薪酬水平仍然在各个行业的“薪酬排行榜”中处于领先位置,不能不说和银行、保险两个领域有着密切的关系。外资银行数量在2002年出现下降以后,2003~2004年出现恢复性上升。截至2004年10月,外资银行在华设立代表处223家,营业性机构223家,数量超过历史最高水平。以保险行业为例,2005年度国内保险市场增幅明显,行业2004/2005年度平均增幅在16%左右;保险市场大势的较好发展,直接导致业务人员的变动性薪酬比例增加。

  ● 能源及环保行业。油价的一次次上涨,不仅引发国人对能源的关注,更引发对于环境的关心。能源问题成为关系国家发展的战略性问题,在这种环境下,能源及环保行业不再是简单的公益产业,不少企业获得了高额利润,原有国企体制下能源企业加大参与市场竞争力度。 在国家和企业双重关注之下,我们有理由相信,能源及环保行业将成为最能吸引优秀人才的行业。

  ● 房地产行业。虽然受到宏观调控的影响,房地产行业在一类城市中发展受到了严重限制,但是从另一个方面看,这为二类城市的地产开发带来了无限活力。在重庆等二类城市中,房地产行业逆市上扬,众多实力雄厚的地产开发商已经将二类城市中的竞争看作战略重点。受众对设计、施工提出更高的要求,导致相应岗位薪酬上涨。

  在总监以上级别高级经理人享有的福利中,培训、轿车和商业保险是三种最主要的方式。

  在享有公司为高级经理人购买的轿车方面,排在前三位的依次是上海的房地产开发行业(89.4%),北京的软件/系统集成行业(86.7%),深圳的手机制造行业(83.4%)。

  在公司为高级经理人购买的商业保险方面,比例最高的是北京的保险业(95.6%),其次是北京的软件/系统集成行业(87.2%),上海的房地产开发行业(82.4%)。

  北京和深圳两地的无线增值行业,为总监以上级别的人员配车比例分别为82.3%和71.0%,购买商业保险的比例分别为74.4%和78.8%。

  上海和广州两地的房地产行业,为总监以上级别的人员配车比例分别为89.4%和74.5%,购买商业保险的比例分别为82.4%和62.5%。

  “2005年度中国经理人薪酬大调查”是由《经理人》杂志策划运作,由太和顾问提供独家调查数据,双方合作共同推出。这是《经理人》杂志连续第八年成功推出中国经理人薪酬调查项目。

  本次薪酬调查涉及的主要城市包括北京、上海、广州、深圳4大城市和杭州、重庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等8个二级城市。

  调查涉及的职位主要是总监以上级别高级经理人。其中包括CEO/总经理、副总裁/副总经理、集团事业部总经理/分公司总经理/工厂厂长、研发总监、销售总监、财务总监、市场总监、行政/人事总监。

  本次调查共涉及软件/系统集成、电信、互联网、网络游戏、网络产品与制造、无线增值、品牌电脑、手机制造、家电连锁、家电制造、电子元器件、汽车销售、汽车制造、银行、保险、房地产开发、百货、超市、啤酒制造、保健品等20多个行业。

  2005年度,太和顾问在全国各地组织了薪酬调研,已经完成了百余个行业的调研,和1143家企业进行了合作,获取了12万余条薪酬信息。

  本次薪酬调查中,“年度薪酬”的定义为:年度现金回报,即指经理人2005年12个月内从公司获得的现金性回报,包括固定工资、绩效工资、奖金等,不包括福利、股票分红及其他非现金收入等。

  本次薪酬调查数据是由《经理人》提出策划和需求,从太和顾问的薪酬数据库中提取的。

  (注:1. 图表及文章中提及的行业前10名平均水平,指在一些企业数量较多的竞争性行业,取该城市该行业薪酬靠前的10家企业相应职位薪酬的平均值;2. 80分位值,指有20%的被调查者薪酬等于或大于此数据,其他80%的被调查者的薪酬小于此数据;80分位值代表薪酬市场的高端水平,代表有较强市场竞争力的薪酬水平。)

  几年以来,只要提到毕业生薪酬起点,所有人的感觉都是不好的,“下降”是大家一致的评价。但是从2005年太和顾问的调研中,发现与前几年略有不同。尽管从总体上看,毕业生起薪点仍然有所下降,但是在不同的领域中却有着一定的特点,从事研发工作的毕业生相对可以获得较高的起薪点,平均能够达到3250元/月。

  大连高科技行业有20% 的CEO年薪在75万以上,20%的副总裁/副总经理年薪在62万以上。而杭州软件/系统集成行业CEO年薪64万(80分位值),苏州电子元器件行业CEO年薪61万(行业前10名平均水平)。杭州、重庆、武汉、厦门、苏州、长沙、青岛等7个城市的最热门行业副总裁/副总经理年薪在51~57万之间,其中厦门品牌电脑行业和青岛家电业的副总裁/副总经理挣得最多,年薪都在57万。

  2005年大连IT高科技行业薪酬比2004年高9.7%,是沿海城市中增长最快的。大连IT高科技行业的集团事业部总经理/分公司总经理年薪48万;总监一级:研发总监37万、销售总监36万、财务总监33万、市场总监34万、行政/人事总监25万。

  2005年青岛家电业薪酬比2004年高7.8%。销售总监挣得最多,年薪高达37万,市场总监挣得最少,为23万。

  近几年,杭州市软件产业得到迅速发展,年均增长40%以上,特别是应用软件更是飞速发展,目前已涉及程序控制、金融证券、医疗保险、电子政务、企业管理、信息安全等行业及领域。2005年杭州软件/系统集成行业薪酬比2004年高8.3%。研发总监薪酬也水涨船高,年薪33万,比行政/人事总监要高出9万。

  2005年厦门品牌电脑行业薪酬与2004年比增幅达7.9%。销售总监薪情不错,一年能挣 36万,其次分别是研发总监(32万)、财务总监(30万)和市场总监(29万),行政/人事总监一年也能挣到26万。

  2005年苏州电子元器件行业薪酬比2004年增幅达8.0%。伴随着长三角电子产业的迅猛发展,位于长江三角洲中心的苏州经济也呈强劲增长势头,世界 500 强跨国公司已经有 90 多家在苏州投资建厂,苏州正逐步成为全球最具竞争力的国际化装备制造业基地之一。因此,这一行业的人才竞争也在加剧,总监一级高级人才中,研发总监最受欢迎,年薪32万,其次是财务总监(30万)、市场总监(29万)、销售总监(26万)。

  (注:苏州薪酬为行业前10名平均水平,其他4城市薪酬为80分位值。数据来源:太和顾问)

  目前不少国内企业一谈到薪酬问题,视野还比较窄,只是具体地解决“工资是不是足够高、奖金给得够不够”等问题,具体地谈工资、奖金的发放方式技巧问题,比较单点而不是战略性、系统性地解决薪酬问题。

  从联想、科龙、海信等多家国内知名企业的实践来看,企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败,离开了薪酬体系正向支持的战略,往往是镜花水月,空中楼阁,最终落空。

  顾雏军入主科龙后,经营亏损,在财务上弄虚作假被警方拘捕,路人皆知。然而,鲜为人知的是, “经营县城”的战略效果欠佳,是导致顾雏军时代科龙亏损的重要原因之一。而“经营县城”的战略与营销人员的薪酬体系不一致,是导致该战略效果差的关键因素。

  在顾雏军入主科龙前,科龙各地分公司有业务人员大约400多人,一个省就3~4个人,业务员月收入在7000~8000元左右。顾雏军入主后,根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况,开始推出“康拜恩”等底端品牌,重点经营县城以下的中小城镇和农村市场。与这个战略相配合,顾雏军把营销人员安排到县城一级,在全国范围内的240个营销中心的营销队伍迅速扩大,由原来400多人,急速扩大到5000多人。人员扩大的结果是,营销人员收入迅速拉低到1000~2000元。这种变化导致有能力的业务员迅速流失,暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。“待遇太低,出一次差可能还会赔钱,那业务员谁还会去做业务?”科龙一位前大区经理说。老业务员流失,有经验的业务员又招不来,顾氏主政的科龙只好招些刚出大学校门的学生。而这些大学生连怎么跟客户打交道都不懂,众多的新手也得不到很好的培训。“这种薪酬政策对科龙的营销体系的打击非常大,人员不断流失的科龙几乎成了别的公司的人才基地。” 这位前大区经理说。

  科龙的薪酬战略因不具外部市场竞争性、激励效果差而导致“经营县城”战略失败,这种离开合适的薪酬战略去谈“空中楼阁式战略”,在中国是司空见惯的。据统计,50~70%的企业变革计划没有达到原来的目标,其中一个重要原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。

  翰威特公司北京分公司总经理李涤非女士认为,一个企业要确定其薪酬战略,必须以更广更高的视野来看薪酬问题,先确定其企业的战略导向,战略所覆盖的地区,战略需要什么样的核心人才,然后再依据企业战略确定薪酬战略。

  第一种是产品领先型战略,或说是创新型战略。这种战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向,其经营的重要目标在于充当市场的领袖。因此,这种企业的薪酬体系往往会给产品创新、新的生产方法和技术创新以足够的报酬或奖励。

  第二种是成本领袖战略,实际上就是低成本战略,他们的目标是用较低的成本去做较多的事情。这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,本企业的薪酬水平既不低于对手,最好也不高于竞争对手。目前中国以大打价格战出名的家电企业,以及没有核心技术的制造型企业,往往都属于这一类型。

  第三种是客户中心型战略,或者说是客户关系亲密型战略。这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种战略的企业,要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求,而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求,能创造性地为客户量身定制个性化的产品。客户满意度是这类企业最关心的绩效指标,会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。

  企业实行不同的竞争战略,其关键人才不同,就应考虑不同的薪酬体系。如产品领先型企业通常需要很强的研发力量,因此在人才结构上,需要较多的高层次研发人员,研发人员是企业的关键人才,其基本薪酬会以劳动力市场上的通行水平为基准并且高于市场水平。

  在成本领袖型企业,生产控制、质量控制、采购环节、渠道管理等关系成本的关键岗位的人员比较吃香,为了控制成本,提高效率,薪酬结构中的浮动薪酬或奖金比重比较大。

  海信董事长周厚健认为,“在海信的产品领域中,现在不是渠道的问题,主要是产品问题,当量增长到一定的程度,将对企业有很大的影响。所以,海信现在是技术战略,商品输出后面是技术战略,商品和技术同时输出。”技术战略的背后是薪酬战略。实行产品领先型战略的海信,2005年研发出了中国首个电视芯片。海信执行的是创新型薪酬战略。周厚健说,“中国很多技术人员工资确实很低,最近我们购并的一个企业,技术人员的工资,每年只有10万,再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样,海信技术人员是单独通道,可以上升到比其他管理人员高得多的数额,最高可以达到副总裁的收入水平。”为了使海信的芯片产业化,海信新成立海信信芯科技有限公司,其负责人、海信芯片研发核心战嘉瑾说:“公司成立之初,我们就在机制、体制上,包括薪酬水平和国内芯片设计公司接轨。因为公司要发展,要吸引新的员工进来,这些不接轨是不行的。”

  北京某民营大型仪器集团希望进军一个新的业务领域,老板从市场上招聘了一位子公司总经理。当时,老板期望该总经理与其他子公司老总一样,拿30万年薪,但这个职业经理人提出要100万,老板进军新领域心切,一口答应了。结果新总经理就任后,没到3个月就被炒掉了,原因是此人在集团里工资大大高于同级别经理人,而3个月过去了,他所负责的新业务进展不大,引起其他人的心理不平衡。

  据联想相关人士透露,2005年在PC市场上对阵戴尔扳回一局的联想,是典型的借助合理的薪酬战略体系打赢了战争。2002~2003年间,当时面对戴尔直销的来势汹汹,联想要调整业务战略,战略转型,大力发展面对大客户的直销业务。然而,当时联想的薪酬体系只适应渠道销售业务,其人才结构上,也是以管理开拓渠道客户的人才见长,拥有大客户谈判沟通经验、开拓能力、适合做直销的人才不足。联想一方面从原有人才中挑选总监、经理,让他们急速提升,另一方面,需要从外部市场吸引人才。但从外部吸引的人薪酬远远高于原有内部的人,吸引外部人才就打破了原来的薪酬平衡,可能引起内部冲突。

  怎么办?联想于是开始按行业、客户、渠道等类别,重新梳理内部岗位,评估岗位价值。招聘人才从哪来?同时到外部市场挑选15~20家可能是人才来源的目标公司进行参照。通过具体数据分析,联想改变了原来的点状薪酬体系,引入“带宽式”薪酬解决方案,使同一级别的人,有一个薪酬带宽和变化幅度,即根据相关绩效、经验、胜任能力等多种指标,把岗位分为多个级别,每个级别又有多个层次,如第7级可有7+、7、7-等。这种更具包容性的“带宽、带级”式薪酬设计,使外部竞争性和内部公平性保持一致。当时确定了2年左右的过渡期,2年过去了,从业绩来看,联想已经顺利地推进了它发展大客户的直销业务战略。

  1999~2001年,屈云波在为科龙做营销咨询及后来进入克隆担任营销副总期间,也成功地利用薪酬战略调整,使科龙由生产导向型企业,向营销导向型企业转变。1999年以前,科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统,不分职务系列,所有人员只要职位级别一样,薪酬就一样,以致大家都不愿到一线去做营销。屈云波进驻后,薪酬向营销系统倾斜,岗位价值序列中,营销排第一,营销支持系统排第二,研发排第三,行政排第四。薪酬政策调整后,科龙内部人员纷纷希望到营销系统去,很快把科龙由生产导向转变到营销导向。

  德翰创业总经理王东晖认为,在创业阶段,企业需要高素质人才,但又往往现金不足。此时,创业型企业的薪酬策略往往是选择授予期权、股权或影子股权的方式,来降低薪酬的现金支付水平。

  2005年底刚刚赴美国纳斯达克上市的百度公司,就是采用这种薪酬战略的成功者。从创业吸引第一个员工起,李彦宏就靠他讲故事的能力,把创业骨干以相对的低薪吸引到百度来。百度的一位高层当初在某公司任副总裁,年薪60万,到了百度之后,薪酬比原来还低,但获得了期权。目前,这位高层的股票价值已达2亿元,最高时则达到过4亿元。创业型企业的这种薪酬战略,不仅使百度度过了现金短缺的过渡期,得到了高素质人才,同时也使放弃一时高薪的创业伙伴获得了很好的长期回报。

  相比之下,由创业走向成熟的企业,其薪酬战略也会随企业生命周期变化而改变。以自主创新打败跨国巨头著称的华为公司,早年靠高薪吸引英雄式的技术和营销人才,同时让这些骨干把获得的分红拿来购买公司内部股票,此举不仅能保留人才,构建公司的研发、营销等体系,而且公司不必支付巨额的现金薪酬。经过十几年的发展,华为公司已经构建了较好的研发平台,其目前在研发领域的用人策略,已经不是过去那种高薪招聘英雄式人才的模式,而是在薪酬总额相对不变的情况下,以不太高的薪酬招聘数量众多的各种研发人员。在这众多研发新兵中,只要有一部分能冒尖,变成研发创新骨干,华为的薪酬策略就算达到预定目标了。

  德翰创业王东晖指出,在有些行业,随着行业由暴利时代向平均利润时代转变,企业薪酬策略、激励办法也会不断调整。有家民营汽车设计公司,CEO能力很强,在前些年汽车业暴利时代,他决心大干一场,高薪聘请了很多技术人员,劳动力成本很高。高利润期过去后,后期吸引的人才,只好支付正常薪酬,就造成了薪酬体系不平衡。为了谋求平衡,于是,他采取降低短期高薪激励的办法,降低核心高层和技术骨干现金工资,但允许他们购买公司内部股,薪酬策略也随之由短期现金激励为主,转向长期股权激励为主。

  在全球经济一体化环境下,越来越多跨国公司进入中国,也有越来越多的中国企业走向海外。与此相适应,企业员工也越来越多元化,仅中国本土,就有内地人、港台人、新加坡人、马来西亚人、美国人、欧洲人,等等。

  TCL集团海外事业本部总裁易春雨说,在欧美,中国派出员工,企业要按法律用工,故员工的薪酬福利一般比较有保障,但在中国企业海外经营的另一块主战场,如东南亚、俄罗斯、拉美、非洲等地,外派员工的薪酬福利更多是参照中国本土,水平离国际水准要差得多。而在外资企业,有一个突出问题:跨国公司总部派来的员工比本土员工高,甚至非总部派来的外籍员工,工作内容相同,薪酬也比本土员工高。这会不会是一种不公平呢?全球化时代,如何面对不同的员工群体,制定企业的战略性薪酬体系呢?

  事实上,在各地员工薪酬差异的背后,是跨国公司的薪酬架构。拥有大型跨国企业集团薪酬战略制订经验的李涤非指出,跨国公司在其全球薪酬架构下,某个具体职位整体薪酬水平一般会根据每个国家的竞争情况制定,但总体上,其实施的策略是全球薪酬的一体化。这种策略一体化体现在3个方面:一是基本激励导向一致,即在有限的成本范围内,吸引到合适员工。二是外部竞争性和内部公平性以哪个为主要导向,全球是一致的。三是全球的薪酬组合是一样的,工资等级也一样,如总部15级,全球也是15级。

  总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时,工资落在哪个级别,不论该员工在哪个国家,均是一样的。所不同的是,各国福利的差异不同。差异遵循的原则是:

  首先是合规性,即遵守所在国的法律法规。其次是依据权威中介机构提供的地区生活差异指数,在福利上给予生活补贴,目的是保证其生活水平不低于原来的生活水平。如派驻员工到非洲,生活水平可能低一些,工资定在某一个级上时,工资不变,但会给他艰苦津贴。又如,从中国派遣员工到发达国,以本国比较在国外生活指数差异有多少,补差即是多少,补贴主要在日常生活的住房、交通等方面,如公司负责住房、提供车,还有海外的紧急救助等,而法定的基本福利保障跟着所在国走。

  翰威特公司北京分公司总经理李涤非认为,影响薪酬战略决策问题的,还有一个关键因素,即薪酬体系的外部竞争性与内部公平性的排序问题。在国有企业,考虑国有企业的历史和文化,一般时内部公平性第一,兼顾外部竞争性。而在市场化较高的企业,则是市场竞争性第一,兼顾内部公平性。对那些稀缺人才,则一般以外部竞争性为导向,企业愿意出高薪聘请稀缺人才。

  首先浇盆冷水:2000年之后进HW的人,彻底抛弃发财的想法。没有股票和期权,在HW呆和在国企呆一个样,就是干工资和年终一点奖金。线年及以前进来的(工号在15000以内),每年股票分红在十万到上百万不等。

  现在进华为待遇并不高,大概与市场价持平或略低,应届本科生3500左右,应届硕士4000左右,社招的本科3800到4500,社招的硕士4000到5000。转正后会有一次调薪机会,50人里可能有1人,涨幅不超过500RMB,如果你不是巨牛,就甭指望了。每半年或一年部门会有调薪的指标,20人里可能会有1个,涨幅大概几百,不超过一千,如果你不是很牛,不要幻想一两年内工资会有变动,三五年工资没动过的员工遍地都是。当然,1999年以前来的老员工早已不在乎工资了,他们的股票才是大头,一年下来分红十万到几十万的都有,工资只不过是平时的零花钱。2001年后进来的就都没有股票了,而且待遇也低,感觉华为在向国企模式发展。员工工资下调的原因据说是华为已经放下了大公司的架子,不想再打肿脸充胖子,不再重视员工的待遇优越感,而是按照市场来进行定价和人员流动。

  2000年到2002年进华为的基层员工目前工资在5500到8000不等,2003年到现在进华为的基层员工,目前工资在3500到5500不等。无住房公积金,每月800到1000(在深圳总部为1000)的补贴发到工卡里,可以在公司的食堂和超市消费,若要换成现金,要交20%的税。年终奖3万、2万、1万不等,具体视所在部门的利润大小而定。工作满整年的才能拿到全部,年终奖要到来年的3季度末才发放。来年辞职的不会影响上一年年终奖的总金额。这一点基本可以放心,华为是大公司,很多事情都是制度化的,不像一些小公司。从华为出去后工资涨50%到100%是问题不大的,我的一些华为朋友中就有三个先后跳槽去了外企,有一个涨100%,另两个涨了50%。

  1. 研发,用服和市场,哪个收入高?研发和市场的奖金差不多。在市场和用服呆,只要不在深圳总部,每个月工资基本不动,年终奖也可以基本不动,吃喝拉撒衣食住行什么的靠补助足够了。打车可以报销,手机线百差不多够用。办事处市场人员也可以报销请“客户”吃饭的发票。而且在内地办事处呆,一般的话消费都比深圳低得多,很容易就找到“大款”的感觉。因此办事处的人打死都不愿意回总部。

  2. 哪个办事处好?北京上海广州杭州等好城市的办事处,补助肯定低(30元/天),乌鲁木齐、兰州等比较偏远的地方,补助肯定高(70元/天),跨省出差补助更高(100元/天)。

  3. 国内国外哪个好?一句话:要钱的别要命,要命的别要钱。像在北美、西欧呆,每天40美金的补助(扣20%的税,只有32美金),刚够吃饭用。在欧洲一碗面就是8~12欧元,还未见得吃的饱。弟兄们都是下班后去菜场买菜回家做。在伊拉克、阿富汗每天200美金(扣税后是160美金),足够用,而且可以剩下很多,只要你能保证身体健康,四肢俱全的回来。伊拉克办事处在伊拉克北部库尔德人区,办事处内有几把AK47,上千发子弹,出门带手枪。在北美和伊拉克,签同样大小的单,后者的奖金额是前者的5倍。(公司在推行一个什么“艰苦系数”,美国是1,伊拉克是5,奖金额就是基本奖金×艰苦系数)其他地方在这二者之间。

  著名的马思洛需求理论告诉我们,人的需求可以分为5个层次:生理→安全→社交→尊重→自我实现需求。人类动机出发产生需要层次的理论,只有满足了低级的需要才能满足高级的需要,是一种递进的关系。

  按照这个理论,高级经理人的需求应该已经到了后两个阶段:尊重和自我实现。能够做到总监、副总裁的位置,最起码都是有房有车、衣食无忧一族。这种时候,如果想单纯以薪酬来吸引这些人跳槽,似乎并不具有太大的诱惑力。不过,为了坐稳自己“职场常青树”的位置,高级经理人都遵循着自己的独特法则。

  智联招聘高级猎头顾问徐荷香女士已经在这行做了近10年,她接触过的高级经理人不在少数:“高级经理人从来不会把薪酬放在第一位,这是我做猎头工作这几年来最深的感受。”

  浩竹猎头总经理王长江说,“我所认识的35岁以下,特别是30岁以下,年薪过百万的企业副总以上经理人,多数都是选择适合自己发展的企业,能判断准那些产业潜力好、有活力、老板比较诚信正直、内部愿意分享的企业,不管是大企业还是小企业。”王长江发现,现在30出头就年薪百万以上的副总以上经理人,很少人在一个企业工作2年以下就跳槽,多数是3年以上。“现在有些总监等中层经理,智商很高,每次跳槽,按多数企业制度,薪酬只增长10%、20%。但我们也看到一些经理人,他们看准方向后,专注于给企业创造价值,有的甚至吃点亏,真正创造了价值,把行业做精做透,成为稀缺人才,厚积薄发,找准机会,薪酬一下就从二十五六万涨到了五六十万,甚至上百万。”

  徐女士说,在职业经理人跳槽的过程中,有一条法则是大家都公认的,那就是“要做事,先做人”。“不管你是在什么样的企业做,也不管行情和环境怎么样,始终都是‘以不变应万变’,该怎么做就怎么做。就目前市场上年薪的增长来说,管理制度严格的公司都不会随便给谁加多少薪,除非那些业绩特别优秀的。高级经理人要想提高自己的身价,只能是做出业绩来,让业绩说线:不惧怕改变

  俗话说“男怕入错行,女怕嫁错郎”,实际上,无论男女,如果一开始选错了行当,都是一件不幸的事情。然而,选对行业也并非一件容易的事情。如今市场变化这么快,前几年还是炙手可热的行业,很有可能,过了几年,就不再是香饽饽了。如果你所在的行业整体形势下滑,是选择转行,还是坚持下去?如果转行,意味着多年积累的行业经验可能将无用武之地;如果继续坚持下去,也是前途难料。对于高级职业经理人,这是一个两难的处境。Andy最近就很郁闷,他现在的职位是北京某大型IT公司的研发总监。6年前他拿到了北京某重点大学的计算机专业硕士学位之后,顺顺当当地进入了这家IT公司,从研发人员一直做到了总监的位置。但是,在最近一次和同学聚会中,Andy受到了刺激:原以为自己的薪酬在同学中应该算是较高的,没想到,班上有位同学毕业后去做广告,几年下来,他赚的一点儿也不比自己少,甚至还超出自己一大截!真是“不比不知道,一比吓一跳!”回来之后,Andy就有了转行的想法,不过他打算先在公司内部转岗,考虑转做销售。“其实,有这个想法并不完全是因为受了刺激。坦白说,我在这个职位做了好几年,已经没什么挑战性,工作激情也快丧失了,我宁愿去做一份更困难、更有挑战性的工作。而且我这个人原本就很喜欢和人打交道,在学校里也曾经是活动积极分子,如果一直埋头做研发,有点儿泯灭天性的味道。”Andy 自我打趣道。

  像Andy这种情形的高级经理人并不在少数,尤其是这几年,市场瞬息万变,各个行业的薪酬差距也在明显加大。专家提醒:身为高级经理人,更要有心理准备和及时应变的能力。平时就有意识地多积累一些其他行业的相关知识和技能,有机会主动尝试行业内不同的职位,这样路才能越走越宽,money才能越挣越多。

  既然薪酬不是高级经理人跳槽时的首选因素,那么他们跳槽时,看中的又是什么呢?Hugo对此的回答是“平台”。在刚刚过去的2005年,Hugo的工作和生活都发生了很大的改变:他带着娇妻弱子,离开了曾经生活和工作了8年的北京,去了一个二线城市,从原来总公司的市场总监,摇身一变为分公司总经理。目前的薪酬和待遇方面并没有太大的增长,但慎重考虑之后,Hugo还是决定接受这个职位,他坦言自己看重的是这个平台:“我觉得这个平台能够提供给我更广阔的空间,我能在这个平台上充分发挥出自己的能量。”虽然刚到任不久,但是Hugo对于未来充满希望和自信。

  张不伟(化名)原来是北京某韩资汽车企业的一个技术总监。然而,虽然薪酬不错,压力也不大,但由于韩资企业并不把核心技术研发业务放在中国,他只能做些维护性的工作。张不伟认为长期如此自己会贬值,于是,他趁国内汽车企业大上自主研发项目之际,跳到有机会让他独立担纲大型研发项目的国内某汽车企业。他这一跳,薪酬涨幅不多,他却认为长远价值比较大。

  对于高级经理人而言,要看清你所在的企业和企业在行业中所处的位置,选准适合自己的平台。这样,你在职场中才能得心应手,游刃有余。

  光选准平台还不够,还要选对老板。据智联招聘资深职业顾问郝建分析,中国很多企业尤其是民营企业,高级经理人离职的原因大都是因为和老板不和。“企业文化就是老板文化,什么都是老板说了算,如果高级经理人和老板在理念上发生了冲突,又没有办法说服老板,最终只能选择离开。”所以,高级经理人在进入一家新公司之前,还要擦亮你的眼睛,设法了解你的老板,如果他是一个独断专行、听不进下属意见,或者忌贤嫉能、排除异己的人,那你就得好好考虑,是不是应该重新觅个好东家了。

  浩竹猎头总经理王长江曾遇到一个企业副总李有才(化名) ,他在一家房地产企业工作了9年,刚进入企业时,企业在当地还非常小,当他的同事都找机会去大公司时,他很有主见:在房地产界诈骗比比皆是的时代,这个老板对买房人非常负责任,讲信用,在当地口碑最好。他觉得跟着这个老板干肯定有前途。埋头干了几年后,他升到企业中层。2001年时,企业发生了资金周转危机,半年发不出工资,公司不少高管都走了。惟独李有才觉得老板是个有能力、讲诚信的人,应该跟随他共同挺过难关,并想办法帮老板找周转资金。不久,该公司渡过了难关,李有才也被老板提升为副总裁,如今34岁的李有才年薪为150万。

  康佳总裁侯松容说,面对不完善的企业,和不完善的老板,经理人有时要善于忍耐。有些经理人对老板不满就跳,跳来跳去,最后都找不着向了。王志韧(化名)可以说是经过忍耐修成正果的典型。王志韧先在某企业担任总经理。以前他曾在一个规模最大时曾达10亿的IT企业工作。他原来的老板是一个太精明而又很不诚信的人,给员工的承诺经常不兑现,有能力的员工薪酬涨到一定水平时,就会找借口把薪酬高的人开掉,用成本更低的新人。王志韧虽然明知老板在业界口碑很差,人品也差,但他觉得这个老板能力很强,尤其是商业谈判方面,他就决心把老板做生意的精髓学到再走。于是,老板骂他,他忍着;克扣他的工资,他忍着;付出得不到承认,他忍着。精明过头的老板觉得这小子挺傻,在公司中惟独信任他,给他连升了几次职,直到副总裁。在那家企业工作了8年,把所在行业都做到精通的时候,身为副总裁的他终于找到了一次机会,跳了一次,年薪翻了3倍,达到120万。而他原来的老板由于不诚信,企业只靠老板一个人的脑袋,而不是一个团队和制度,最后决策失误,终于跨掉了。

  王长江说,微软前中国总裁唐峻在担任技术经理时,有好几年没有提升机会,那时外部也有几次机会,但唐峻觉得“还不足够好”,最后终于在微软熬到了中国区总裁位置。

  “很多人盲目选择热门企业、大企业,但这些企业升职机会有限。追逐热门,不是谁都可以追成功,只有少数精英可以追成功。特别是总监、副总级经理人,越往上职位越少。因此,有时不妨把眼光放在冷门行业、放在中西部地区。”浩竹猎头总经理王长江说。周维(化名)是一个地方性二流大学毕业生,大学时成绩也不好。毕业时,当别的同学都追大城市追发达地区时,他选择冷门,去了贵州的一个生产矿产品的企业。工作了10年之后,周维目前是该企业的副总裁,企业已经由他加入时的几千万发展到80亿,年薪为110万。“我不是最优秀的,但在那个地方,我是最优秀的。”周维说。

  有了好平台,找到了好老板,还是不够的。对于高级经理人,还得有危机意识,未雨绸缪,平时多给自己充电,设法为自己“镀金”。比如,这几年,国内的MBA教育有渐渐回暖的趋势,同时针对高级管理人才,EMBA教育也愈演愈烈。有人说:EMBA是富人聚乐部,是老板班。抛开戏言的成分,表明这个圈子的确笼络了不少精英。在中国办事,人脉资源是不可忽视的。或许你在EMBA班里结识的同学,明天就成为你的顶头上司,或者你们成为事业上的搭档,去开发一个新的项目,这样的例子在商学院里比比皆是。如果希望有国际视野,到国外镀金也是不错的选择。

  所以通过EMBA教育给自己镀镀金,以此开阔眼界、增长见识、拓展人脉,也是高级经理人一个不错的选择。

  类似于这样的法则还有很多,或许每个高级经理人都有自己坚守的信条。其实,对于职业经理人而言,越做到高层、越往上走,越能凸显出个人“软性”的东西:如忠诚度、沟通能力、团队合作能力、领导力等等,归结到一点就是你的人格魅力。只有当你修炼出了不同于常人的人格魅力,你才能保证自己真正成为“职场常青树”,长得枝繁叶茂,结出丰硕的果实。

  资深家电实战经理人、科龙空调企划部部长薛彦铭,是中山大学MBA毕业生,他认为,大企业的高层经理要获得高薪,必须:1. 自己有足够高的才干。

  2. 在大公司要善于寻找机会。大的企业集团业务拓展合并频繁,内部就像一个人才市场,经常有些能力平平的人占据高位,就是因此这些不做事的人却能谋人抓机会—— 虽然他们不一定做长久。

  经历了2004年的房价高峰,2005年由于政策的影响,上海居高不下的房价终于有了下降的趋势,楼市暂时回归了理性发展,但上海房地产业的高级经理人薪酬在京、沪、穗、深4大城市评比中,仍然是独占鳌头。CEO/总经理的年薪高达94万!副总裁/副总经理的年薪为76万,集团事业部总经理/分公司总经理一年也能拿到60万。4大城市5类总监PK,均是上海的总监赚钱最多,销售总监以年薪47万位居榜首,其次是研发总监,年薪41万;市场总监、行政/人事总监和财务总监分别以年薪38万、35万、34紧随其后。(注:数据为行业前10名平均水平。数据来源:太和顾问)

  在北京,电信行业总监挣钱最多,有20%以上年薪达到40~48万元,其中挣得最多的是销售总监,为48万(80分位值)。上海房地产业迅猛发展,房地产开发行业总监挣钱最多,销售总监、市场总监分别以年薪47万、38万位居各行业之首。(行业前10名平均水平)

  在广州的家电制造、汽车销售、超市、啤酒制造4大热门行业中,家电制造业总监薪酬总体领先,依次是销售总监(38万)、研发总监(34万)、市场总监(33万)、财务总监(31万)、行政/人事总监(29万)。(80分位值)

  拿着高薪骂大街,会哭会喊的人拿高薪,“榨干”高薪挖来的人才然后挤他出局■ 文/周建华

  陈凯歌的太太、著名影星兼制片人陈红曾说:做制片人和当演员最大的不同是,制片人每天都要面对世界上最变化莫测的两样东西,一个是钱,一个是人。

  拍电影如此,做企业也没什么两样。在企业,薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此,在中国大地上经营的企业,不论是民营、国企,还是外资企业,没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代,不同所有制的企业,围绕薪酬发生的故事每天都在上演,怪事好玩事烦心事,更是事事花样翻新,层出不穷。

  中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任、著名薪酬专家刘昕博士指出,中国民营企业在快速发展中,往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系,见子打子,头痛医头,脚痛医脚,缺乏体系,没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统,这已经成为中国民营企业的比较原始的老大难问题。民企求才若渴,但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合,也是民企薪酬体系的一大病状。● 破棉袄式薪酬体系。民企的薪酬构架,往往是哪里破了就补哪里,于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百亿的制造企业,由于企业迅速膨胀,发展过程中,今天遇到这个问题用这个办法,明天遇到那个问题用那个办法,出现了纵横交错的薪酬局面:原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”,职位VS工资,岗位VS部门,于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工,最终在这个集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象,就有点像一件不断打补丁的破棉袄,越穿越重,越穿问题越多。

  ● 会哭的孩子有奶吃。快速发展的民营企业薪酬不成体系,于是就出现“会叫的孩子有奶吃”现象:同一个岗位,同样的工作,同样的能力,有些会在老板面前表功诉苦的,得到加薪,不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

  ● 榨干高薪外聘人才。在某家电企业集团,老板要进入手机领域,于是大量挖人。在挖人时,为了最大限度地展现企业的吸引力,往往老板亲自出面,展开周公吐哺之胸怀,正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略,花言巧语乱“许愿”。有一次,老板又亲自出手,从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长,他在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品。但每个人的能量毕竟是有限的,企业又没有相应的知识共享和研发大平台,得不到充电,该所长在刚开始的时候大刀阔斧收效显著,到后来趋于稳定收效减缓。这时候公司就会有人开始找他谈话,说“老板对你目前的工作业绩不太满意,但考虑到你为公司做过的贡献,公司决定并不解聘你,但需要降薪 (不是降一点点,而是直接打3折,其实就是要赶他走),否则对其他人不好平衡……”这位所长于是愤然离职。

  ● 病急乱投医。 随意性太强,开出不合理的高薪,人才聘用阶段评估不科学,也是民营企业的一大怪现状。在某销售额达20亿元的IT企业,老板决定要上马一个新的项目,于是饥不择食地到处挖角。在挖角的过程中,既没有经验,也没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯,只好靠道听途说来做决策。老板先从一家国有工厂高薪挖来一个人才,觉得很不错。于是,又以同样价码从那家国企挖来两三个人。但后来很快发现,挖此类人才花一半的薪酬足矣,而且后挖的两三个人的水平远不及第一个人。感到上当的企业,不久即宣布要降薪。这样做的结果是这几个工程师积极性全失,消极怠工,最后一年过去了,新项目还没有眉目,情急之下又将工程师解聘,付出了不菲的裁人成本。

  ● 纳斯达克上市公司也舞弊。缺乏诚信,甚至违反法律法规,也是不少民企经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司,为了使财务报表好看,甚至采取大量使用实习员工的办法:这些实习员工使用期满后,不给转为正式员工,有时长达一两年都不给转正,工资按正式工待遇照发,但不给上社会保险、相关福利等,目的就是使报表更干净,更好看,人力成本更低,利润更高。

  年底到了,有家外资企业的会计发现别人都在加薪,他却没动静,于是,他去找老板要求加薪。老板请他坐下,然后从抽屉里拿出一份薪酬调查报告给会计看,跟他说,“你看,你的薪酬水平在行业里已经是最高,我不能给你加了。”会计一看,只好打退堂鼓。刘昕指出,相比之下,外资企业、合资企业的薪酬体系,相对比较成体系,比较规范,每年都会根据薪酬调查结果来调整工资福利体系,较好地体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性;而对于薪酬福利系统中的哪一块解决什么问题,能达到对人才的什么作用,有较深入的理解。

  ● 体系规范但不等于结果公平。在一些管理高效的欧美跨国集团,企业内部薪酬福利策略一般能做到一体化、规范化,但薪酬制度完整,并不等于绝对公平和合理。在某著名会计师集团,对加班会给较高的加班工资,于是,经常出现一些部门的员工,8小时上班时间不认真干活磨洋工,等下班后不慌不忙地加班赚加班工资。另外,在有些外资企业,由于地区生活水平不一致,补贴不一样,导致中国本土员工薪资低于港台、新加坡和欧美地区员工,从第三国招聘的外籍员工薪酬低于原派遣国总部来的员工,同工不同酬的实际情况,也招致内地员工的怨言不断。

  ● 老外企遭遇“薪”问题。目前,较早赴华投资、在华有15年左右历史的欧美跨国集团,也遇到了“薪”挑战。在20世纪90年代,外资企业薪酬普遍高于本国企业,因此出现了不少中国国企培养多年的人才大量流向外企,十几年过去了,这批人才在外企发展到了较高位置。由于国内企业特别是民企的发展,现在他们实力强了,也能付得起外企式的高薪,于是,中英文俱佳、有全球视野的这些本土人才,开始成为本土企业猎取的对象。“像前沿的语音研究、大行业的信息化高级人才、汽车研发人才、有全球视野的全球采购人才、有六西格玛等质量控制经验的制造工厂厂长和专才,外资企业的这五类人才已经成为国内企业高薪猎取的对象。同时,由于这些在外企十几年的人才自身也遇到了职业天花板问题,外资企业由此感到了威胁。”翰威特北方区总经理李涤非说。

  随着市场竞争的发展,国有企业的薪酬体系也在逐渐向市场化过渡,然而,多数国企讲究“内部公平性第一,兼顾外部竞争性”的导向,还是导致变相大锅饭的出现。● 拿着高薪骂大街。在北京某国有通信公司,由于国家垄断的特性,企业盈利很好,员工工资福利普遍高于市场水平,但积极性不高,效益不高。跟外部比时,大家都很满意,但内部比,都不满意,真正人才和一般的人,薪酬水平没有拉开。外部具有竞争性,但内部缺乏公平性,薪酬表面上与绩效挂钩,实际分配时仍然是变相大锅饭,造成了拿着高薪骂大街的现象。

  ● 工资涨了积极性没长。在中部有一家年销售规模在40亿的机械制造企业,前些年聘请罗兰贝格作战略咨询,决定聚焦机械制造主业。为了发展主业,决定进行薪酬体系重新设计,真正重视核心人才。此前,该企业采用国企式分配方法,层次拉不开,集团老总收入比一般员工差距最大不过3~4倍,工程师每月拿4000~5000元,而车队司机工资加福利、隐性收入等,月工资也有可能拿4000~5000元,大锅饭导致人才不断外流。集团进行组织变革后,薪酬向核心技术人才和领导人员倾斜,与市场中高档接轨,而像司机等可替代性强的岗位工资下调,与市场中低档接轨。然而,工资上涨后,核心技术人员及管理人员的积极性并没有相应提高。原因就是光薪酬涨了,但没有很好的绩效管理,薪酬跟绩效不挂钩。

  著名薪酬管理专家、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕博士曾给众多国有企业、民营企业、外资企业提供薪酬咨询服务。根据多年的薪酬管理咨询实践,他发现,中国企业薪酬体系存在8大突出问题:1. 假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大,工资体系更多与行政级别、资历挂钩。

  2. 绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬设计不合理,最后当固定工资发,人人有份。

  3. 绩效考核体系指标设置不合理。不合理可能导致一个能力强绩效好的,根据这套体系没得奖金,绩效不好的却拿了高额奖金。

  4. 薪酬局部发力总量失衡。如有的企业搞局部浮动工资,没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量,结果有的低价值岗位的人,其加上浮动部分后的工资总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。

  5. 薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新,实际却又只根据职位、资历发工资;又如创新型企业应该允许犯错误,但企业实行的是犯错扣分制度,导致经常创新的人被罚,不创新不犯错的人却得奖励。

  6. 盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的,薪酬体系鼓励什么,反对什么,具有导向和沟通作用,所要保密的,只是每个人的工资数据。

  8. 有些企业特别是国有企业,天天讲奉献,讲忠诚,不注重薪酬与外部市场接轨。

  我认识一个中移动公司的朋友,从他口中可以看出原来中移动的员工生活收入水平早已达到Communist主义了。大学毕业到中移动总公司工作4年,工资就不说了,每月就7000~8000元,每月另外补贴翻倍,不算税。

  手机费用原来无限使用,现在只要不超过1000元就可以,家中从不打市话,打车费报销不限,家里人近年没坐过地铁和公共汽车。

  如果买车了,有购车补贴,油费补贴,保险费全报,小区停车费全报,许多员工就到处找打车票和加油票去报销,每月又可以多2000元。

  买房最实惠了,按工龄发购房补贴,最少的也有10多万,基本上个人不用花首付。购买房子后,保险费、物业费、取暖费、停车费、装修费全部报销。

  出差就更好了,一般情况下地方移动公司都会全部买单,如果要住饭店,必须是五星级。出差无论远近,去山西都要做飞机。出差每天补贴数百元,有些边远艰苦地方近千元。

  2005年5月,UT斯达康宣布,公司计划裁员1400人,占全球员工的17%。尽管UT斯达康相关人士拒绝透露具体的补偿金制度,但笔者根据各种途径了解到,UT斯达康此次裁员的补偿金将采用如下公式计算:(N+3)*W*R,其中N为员工在UT斯达康的工作年限,从入职开始至2005年5月17日截止,如果服务年限为两年零一天,则被计算为3年;W为上一年度的平均月工资,按照2004年4月至2005年4月全年的月收入平均值(即工资+福利+奖金+过节费总和)除以12计算得出;对于调整系数R,根据职位、部门不同从1.25到1.5不等。中层管理人员除了补偿金之外还将获得分红等额外补偿。具体而言,一个工作满三年的普通工程师,将可能获得6~10万元人民币的补偿金;而对于一些部门经理,甚至可能获得50万左右的补偿金。而且,中国公司被裁的员工还将享有税收优惠:在补偿中的3.6万元人民币以下部分无需上税,超出部分才缴纳个人所得税。

  5措施应对薪酬管理难题花几十万元巨资聘请咨询顾问建立了全套职位评估并编写了说明书,结果却被束之高阁,为什么?■ 文/曹伟慈*

  相关薪酬评估报告表明,从1998年~2003年5年的时间里,管理人员的薪酬水平翻了一番,而薪酬管理却日益成为企业的“心愁”。通过近两年来与几百家国内企业近距离的接触,笔者了解到,企业薪酬管理的困惑主要有以下5个方面——

  如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现,一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整套完善而严谨的评价系统支持这种运作。当前西方运行的两套薪酬系统,即:能力型薪酬(回报基于素质模型的个人能力评价,其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力)和绩效型薪酬(回报基于评价员工的工作成果及工作过程中的行为表现),与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。大多数中外企业实行的都是绩效型薪酬,即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩,公司与员工双方均十分清晰这套价值系统并专注努力工作以争取高业绩。然而,如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释清楚的状况。

  案例: 一家百余人的软件公司,年初制定了工作任务及绩效考核指标,到了年末却将能力与业绩评估各50%作为调薪依据。而在实际工作中,能力与业绩常常不能成正比,导致的直接后果就是激起员工公愤,感觉被公司愚弄了,最终对公司管理者的信任度下降、工作热情低落。

  当行业的整体经济环境不好时,企业难以完成指标,甚至面临生存挑战,有的企业为了控制成本、节省开支,采取大规模裁员措施。固然裁员在短期内可以快速减少成本,但是大量裁员的费用也是惊人的。此外,在裁员的同时,为了避免关键人才一道流失,企业还要额外付出保留费。其次,大规模裁员会导致人才流失、知识流失、士气下降,企业在业内产生负面影响。等形势好转之后,企业开始重新招聘人员,招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。

  因此,裁员之前,必须进行综合性利弊分析,如组织设计、运营、成本、市场、人员等方面,以确定是大规模裁员还是小范围裁员。

  案例:一家大公司在业务战略重组时,拿出20亿美元实施大规模裁员, 以期降低成本, 达到财务平衡。于是从一般员工到高层经理,不少人被公司分期分批解雇,实际耗资也超出了预算。等到几个月紧张的裁员终于结束,财务报告暂时达到平衡,接下来业务部又不得不开始招聘新员工,因为大部分岗位与裁员前的运作是相似的,需要人手补充。

  还有更为有趣的现象:一个业务部裁掉了一位经理,这人跑到另外一个业务部去应聘,不久又被列在裁员名单之列,他听说后马上又联系了第三个业务部门。

  2. 采取“化整为零”的做法,即:将一次性裁员化为每月常规性小量解雇,以尽量降低各方面的负面影响;

  3. 将成本控制转化为采取一系列的策略,比如:重新审查你的组织架构,拿掉那些可有可无,尤其是不再发挥作用的经理位置;解雇你不需要的人,雇你需要的人;解雇那些低绩效的员工,雇有潜力,有工作热情能产出高绩效的员工;降低成本,寻找从控制支出转向利用这些支出为价值增值的措施。建议薪酬管理人员走出办公室,直接到业务部门去寻找最有效的方案。

  脱离职位谈薪酬就如同鸟儿折断了一只翅膀,是飞不起来的。在企业中,职位是联系外部市场与内部贡献公平回报的重要桥梁与尺度,也是组织设计的说明书。不同职位对企业承担的责任不同,创造的价值不同,因此获得的报酬也不同。跨国公司把职位系统看成是人力资源实践的建筑与基石,不少国内企业也建立了职位管理系统,甚至不惜花几十万元巨资聘请咨询顾问公司,建立了全套职位评估并编写了说明书,但结果却常常被束之高阁。

  案例:一家大型国有企业管理人员坦言:“我们所有的职位都有说明书,但是用不上。”探究原因,发现其根源在于这家企业的管理人员并没有真正理解职位管理的价值,更不知道如何将职位价值与人力资源管理系统逐一联系起来,他们认为只有发奖金才是万能的。而高价请来的顾问公司在完成了任务之后就撤离了,并没有教会企业的管理人员如何使用、维护与管理新知识,结果这套花了大价钱换来的职位系统就成了一堆“食之无味,弃之可惜”的废纸,该企业的薪酬管理依旧陷在陈旧的套式之中。

  重新审核职位管理体系并将其与薪酬回报、任务计划与绩效考核指标系统、 能力或素质模型、激励机制、员工培养及招聘等一系列人力资源实践联系起来,形成一个“牵一发而动全身”全封闭式的人力资源管理体系。

  西方高管薪酬由三部分组成:固定薪资+企业绩效奖励(分红)+股票/期权。通常,固定薪资只占总年薪25~30%左右,浮动薪资至少占到70%,在高管薪酬体系中引入企业风险承担机制。在中国,只有少数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击,大部分企业的高管,固定薪资所占比例偏大,浮动部分比例偏低,高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上,尚未建立起完善的薪酬激励体系。

  非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是:在薪酬结构中有一项是年限工资,即员工每工作一年,会增长等额工资。企业这样做实际在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”,也伤害了高绩效员工的积极性,结果使得“不想留的人赶不走,想留的人留不住”。

  提高动态薪酬管理水平,薪酬策略必须不断反映企业某个时期的业务特点,抓住主要需求点,提供恰如其分的薪酬方案。

  在薪酬实施流程中,绝大多数国内企业从未将日常员工沟通列在日程上。员工莫名其妙地收到一笔奖金,却不知为何得来,心中产生许多疑惑。这表明企业的这笔钱又白花了,因为并没有起到预期的激励作用,成本未兑现效益。由于员工不了解自己薪酬的来历,公平合理的原则也无从表现,原本是一次最佳的传播与表达企业的文化与价值观的时机,就这样白白错过了。案例:跨国公司在员工沟通方面的要求及重视程度是远远超出国内企业的。以惠普公司为例,每项政策、制度、流程的改变,都要通过沟通机制迅速传达给每个人,每年年终无论是否有调薪措施,人力资源部门都会和每位员工进行沟通。

  除了我们常说的薪酬体系应该体现公平、竞争、激励、合法、成本5项原则之外,以下3方面是在当前经济环境下,中外企业共同面临的问题,也是迫切需要实施的:1. 企业需要能够培养高绩效人才队伍的工作环境,薪酬体系应该时时处处为营造这种工作环境增值;

  2. 始终严格控制成本,不是消极的削减成本,而是提倡最大化地发挥成本的效益,同时还要保持企业竞争力;

  3. 企业的人才战略是随经营需要而改变的,薪酬体系也需要全面支持这种变化。

  笔者对薪酬管理的体会可以16个字概括“风吹草动,深谋远虑,沟通至尊,未雨绸缪”。

  “风吹草动”指薪酬管理者对企业内外环境气候变化的敏感性及相应的调整速度;在每项政策、制度及方案设计上要有全局观才能深谋远虑,政策要有延续性,长短期计划结合,考虑潜在发生问题乃至每个细节;通则明,不通则暗,及时明确的沟通能够获得政策制度达不到的效果;最后是“未雨绸缪”,在问题发生之前尽可能做好防范措施。

  * 作者系原惠普公司大中华区薪酬总监、惠普商学院讲师,现为人力资源管理顾问

  家电制造、手机制造业、银行业相PK,银行业的销售总监年薪最高(39万),比家电制造业总监高出了11万;研发总监以手机制造业较高(36万)。(80分位值)(数据来源:太和顾问)

  2005年重庆机械制造业薪酬比2004年高7.4%。伴随西部大开发的深入实施,重庆机械制造业得到迅猛发展,作为制造业基础的装备工业需求规模日趋扩大。因此,该城市从事机械制造业的人员总体薪酬值得乐观,在总监一级,挣得最多的是销售总监,年薪36万,比研发总监高出5万,比财务总监和市场总监高出6万。2005年武汉保健品行业薪酬比2004年增长7.1%,研发总监和销售总监都捧走了32万的高薪,市场总监次之,年薪31万,财务总监也能拿到28万。

  2005年长沙百货业薪酬与2004年比增幅达7.3%。近年来,不管是国内的连锁商业,还是国外知名大商家都竞相登陆长沙,使得长沙的百货业热闹非凡。硝烟四起的商战中,也在爆发人才大战,总监一级中,销售总监最受欢迎,年薪达33万,其次分别为市场总监(31万)和财务总监(28万)。

  在智联招聘高级猎头顾问徐荷香女士接手的案子中,有两个高级经理人给她的印象很深:一个是在2002年,有一家北京的民营企业要招聘财务总监,找到了徐女士所在的猎头公司。招聘广告发布以后,他们收到了很多简历。

  其中有一个候选人,年龄只有30岁出头,简历上写的经历却非常丰富,比如:在亚洲某集团任过财务总监;出国留学期间,又在国外某大型企业担任过管理层等等。

  徐女士觉得这人有很多疑点:“因为据我们了解,亚洲的公司相当保守,绝对不会任用这么年轻的本地人担任财务总监。其二、他在国外留学期间,如果说在餐厅打过工我还相信,但是说在外国公司担任管理层,对此我表示怀疑。还有一个细节,我虽然不是做财务的,但是我面试过很多的财务总监。当我面试他们的时候,经常会问一个问题:你是如何做财务报表的?这个问题其实很泛,如果是专业人士,就会立即反问我:你具体指哪方面的?但是这个人没有,他迟疑了一会儿,才回答:你说财务报表啊,我是如何如何做的……通过这个细节,我就发现他其实并不够专业,也没有做过什么财务总监,顶多是做过财务人员或者总监助理。”

  出于责任感,徐女士没有把这个人选推荐给那家企业。但是,这个人自己把简历直接发给该企业了,也算此人幸运,正好企业的人事经理出差了,老板直接面试他,面试之后觉得还不错,就直接录用了,开出的薪水还挺高,几天后此人就正式去该企业出任财务总监一职。

  等到人事经理出差回来,通过和这人接触,发现他身上有很多和简历不符的疑点,但因为是自己的上级,又不能直接解雇他,于是设法打听此人的背景,结果发现此人竟然是个彻头彻尾的大骗子!既没有在亚洲某集团任过财务总监,也没有在国外某企业担任过管理层,甚至连学历证书都是伪造的!

  在收集了充足的证据之后,人事经理写成汇报材料递给老板,老板假装毫不知情,不动声色地继续让此人在公司工作,到了月底按照约定给他发工资,等到此人混到试用期将满的前一天,心存侥幸地自以为瞒天过海时,才当头一棒,揭穿了此人的骗局。此人的如意算盘终究落空,灰溜溜地离开了北京。

  在沿海某制造型大企业集团,有一位员工,干了12年,最后两年提了个芝麻大的基层干部:科长。他在科长岗位做了多年,表现平平,得不到提升。有一年,公司来了个新的副总裁。该副总有个爱好,即喜欢吃喝玩乐。这位科长突然开了窍,利用副总对当地娱乐业不太了解之际,经常请副总去迪厅夜总会玩乐,讨副总欢心。这位副总在位才一年多,时间虽短,工作业绩也差,但那位科长很讨他开心,于是副总在调离前,正好缺个部长,突击破格提拔那位科长为部长,薪资翻了一番。

  北京有个家装集团,有一次招聘分公司总经理。这时来了个候选人,各方面很合适,公司决定高薪聘用。结果,没到3个月,这个分公司总经理就离职了,还带走了一些业务骨干。后来公司一调查,发现这位老总原来自己也有一家家装公司,那3个月公司正好生意不好,于是找机会打到行业领先企业内部,一方面领几个月工资,另一方面了解领先企业是如何做的。

  还有一个民营公司老板招聘了一位总经理助理,这位助理领完第一个月工资后,一天跟老板外出时,拿着老板的笔记本电脑就消失了。老板一查,简历、证件全假的。

  正方:整体大裁员,然后剩下的人整体提薪。这样既节约成本,又通过提薪提升在职留任人员士气。反方:不妥,特别是在国有企业。前些年,大庆油田大幅裁员下岗分流,在职的人提薪。减人增效思路很好,但却招致工人闹事游行,造成社会不安定。

  日本企业:松下不景气时,公司不裁员,但降薪。然后让公司所有人员都承担推销公司产品任务。

  有的企业招聘到假学历的人,来了以后才发现。但是,如果假学历人能创造业绩,一般而言,不少企业处于短期业绩考虑,不去计较;但注重长期诚信的大公司,一般会牺牲短期业绩,将不诚信的人开掉。

  从行业前10名企业薪酬平均水平来看,北京、上海、广州、深圳4个城市的CEO/总经理一级中,年薪位居前三的行业依次是:上海的房地产开发行业(CEO年薪为94万)、北京的无线万)、深圳的无线万 )。副总裁/副总经理一职,年薪排在前三位的行业分别是:上海的房地产开发行业(年薪76万)、北京的互联网行业&房地产开发行业(年薪均为72万)、广州的房地产行业(年薪70万)。从80分位值的薪酬来看,北京、上海、广州、深圳4个城市的CEO/总经理一级中,年薪位居前三的行业依次是:上海的网络游戏行业(年薪94万)、北京的保险行业(年薪92万 )、深圳的手机制造行业(年薪92万 )。副总裁/副总经理一职,年薪排在前三位的行业分别是:北京的电信行业(年薪73万)、北京的保险业(年薪70万)、深圳的手机制造行业(年薪70万)。

  ····汪丁丁:教育与医疗是中国经济发展的两座大山·马宇:中国经济增长的根本缺陷是使穷人更穷

  ·2004年中国经理人薪酬大调查说明(02/04 18:06)·2004年中国经理人薪酬大调查说明(02/04 18:06)·中国经理人薪酬大调查

  (02/10 19:38)·《经理人》2003年中国经理人薪酬大调查新鲜出炉

  圣诞节到了,想想没什么送给你的,又不打算给你太多,只有给你五千万:千万快乐!千万要健康!千万要平安!千万要知足!千万不要忘记我!

  不只这样的日子才会想起你,而是这样的日子才能正大光明地骚扰你,告诉你,圣诞要快乐!新年要快乐!天天都要快乐噢!

  奉上一颗祝福的心,在这个特别的日子里,愿幸福,如意,快乐,鲜花,一切美好的祝愿与你同在.圣诞快乐!

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  如果上天让我许三个愿望,一是今生今世和你在一起;二是再生再世和你在一起;三是三生三世和你不再分离。水晶之恋祝你新年快乐

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